最近、”辞めると思っていなかった社員が辞めてしまった”、”伝えているはずなのに社員が思ったように動いてくれない”、”従業員同士のトラブルで時間がとられている”、”管理職同士の考え方が擦りあっていない”など・・・・感じたことはありませんか?

あるいは、社員が40人からなかなか増えない、売上も上がらない、案件が社長にばかりいってしまい社長がいないと会社が回らない、などなど・・・・

社員が40人前後の会社の経営者や人事担当の方で上記のような問題意識を持っている方がいらっしゃるかもしれません。

会社の規模が30人くらいであれば、社長や社長の右腕となる経営陣がメンバー一人ひとりの人となりをしっかりと把握し、コミュニケーションを密にとることで対処できた。一方で、会社が成長する過程で、社員数が増え、組織規模が拡大していく中で、社長や社長の右腕だけが属人的に対応していくには限界があるなあ・・・と感じてしまうことが往々にしてあるのが実情です。

では組織として、このような状況にどうのように対応していくことが肝要でしょうか?

このような成長の壁を克服するためには、組織のケイパビリティ(=組織力)を高めていくことが大切になります。今回は、特に社員数が40人を超える辺りでよく陥りがちな問題を取り上げ、企業としてどのようなケイパビリティを高めていくべきかを考えてみたいと思います。

中間管理職の採用・育成が重要

社員数が40人を超える辺りでよく陥りがちな問題を見ていきながら、ポイントを押さえていきましょう。

社員数が40人を超える辺りでやってしまいがちな事は、

①:人を採用したいため、間口を広げてスペック重視で採用をしてしまう(兎に角、事業拡大に貢献してくれそうな人を採用する)

②:これまでと同じコミュニケーションでも社員はわかってくれるに違いない!と思い込み、これまでとやり方を変えない

の2つが主に挙げられるように思います。

①の採用関しては、事業を拡大するために、〇〇といったスキルや経験を持っている人材をどうしても採用したいという思いが先行し、会社のミッション・ビジョン等、価値観ベースでマッチしていない人をやむなく採用してしまうといった事象が見られます。

スペック重視で採用してしまうことで起こる一番の弊害は、”マネジメントコスト”の増加です。ヒトの行動は価値観(物事を評価・判断するときの基準)に影響されるといわれますが、この価値観に大きな乖離があった場合、お互いの行動に対して理解・納得するためのコミュニケーション工数が多大にかかってしまいます。

会社の意思決定に対して自分の価値観は○○だから納得できない、○○と思っていなかったのに・・・など、それに対して、社員一人一人を説得していくことは中々時間を要する仕事です。ですから、採用時点では、会社の価値観とマッチした人を採用することでこのような事象を未然に防いでいくことがポイントです。

マネジメントの規模の限界でも説明したように、組織規模が拡大していく中で、確実に自分一人でマネジメントできる数の限界は来ます。また、①の事象のように、採用間口を広げてしまいがちだからこそ、これまでツーカーで理解し合えてた人たちではない人(マネジメントコストのかかる人)が増えてしまうかもしれません。

そこで、以下の観点を意識的に確認していくことが大事になってきます。

  1. ミッション・ビジョンに共感できる人をどれくらい採用できているか?
  2. 中間管理職(マネジャー)等、経営陣とメンバーのハブとなってくれる役割を担える人材はどれくらいいるか?
  3. 会社のコアバリューはあるか?どれくらい浸透しているか?
  4. 上記1~3を実現する上での、仕組みや制度・ルールはどれくらい整備できているか?

組織のケイパビリティとして大事な観点は他にもあるかもしれませんが、特に企業の発展段階で、初めて”組織化”や”組織力”が求められるフェーズにおいては、ミッション・ビジョン・バリューを軸とした採用をブラさないことと、組織の考え方がメンバー”一人ひとりに伝わり切る”コミュニケーション、そしてメンバー一人ひとりの状況をしっかりと把握できる仕組みが整備できているか、が鍵となります。

Posted by:reborn編集部